DISEÑO Organizacional - libro Administración Robbins Coulter cápitulo 11

FACTORES de contingencia que afectan la decisión estructural

¿En qué situaciones es preferible una estructura mecanicista y cuándo es más adecuada una estructura orgánica? Ahora revisaremos los principales factores de contingencia que influyen en la decisión.

Estrategia y estructura
La estructura de la organización debe facilitar el logro de sus metas. Puesto que las metas son parte importante de sus estrategias, resulta lógico que la estrategia y la estructura tengan una estrecha relación. Alfred Chandler fue el primero en investigar las características de esa relación,30 para lo cual analizó a varias empresas estadounidenses de gran tamaño. Su conclusión fue que los cambios en la estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura organizacional que da soporte a la estrategia.
Las investigaciones han demostrado que ciertos diseños estructurales funcionan mejor con diferentes estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre flujo de información que son característicos de la estructura orgánica dan buenos resultados cuando la organización está enfocada en generar innovaciones únicas y significativas. Por otro lado, debido a su eficiencia, estabilidad y             controles rígidos, la organización mecanicista funciona mejor para las empresas que buscan un estricto control de costos.

Tamaño y estructura
Existen bastantes evidencias de que el tamaño de la organización afecta su estructura.

 Las organizaciones grandes —generalmente definidas así porque cuentan con más de 2000 empleados— tienden a mostrar mayor especialización, departamentalización y centralización, y a contar
con más reglas y regulaciones que las pequeñas empresas. Sin embargo, cuando una rebasa cierto tamaño, su magnitud va perdiendo influencia sobre la estructura. ¿Por qué? En esencia, cuando hay alrededor de 2000 empleados, la organización es ya bastante mecanicista, y añadir 500 empleados más no impactará gran cosa su estructura. Por otro lado, sumar 500 empleados a una organización que sólo está conformada por 300, muy probablemente la volverá más mecanicista.

Incertidumbre del entorno y estructura
Algunas organizaciones operan en entornos estables y sencillos con poca incertidumbre; otras lo hacen en entornos dinámicos y complejos con altos niveles de incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno ajustando la estructura de la organización.

        En los entornos estables y sencillos, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otro lado, entre más alta es la incertidumbre, mayor es la necesidad que tiene la organización de la flexibilidad que ofrece un diseño orgánico. Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria de los viajes aéreos comerciales implica que las aerolíneas deben ser flexibles. Varias fusiones redujeron el número de líneas aéreas grandes de nueve a un total de cuatro. Por ejemplo, United y Continental se fusionaron en 2010, y American adquirió a US Airways en 2015. La combinación de las aerolíneas redujo el número de competidores y las presiones para reducir continuamente las tarifas aéreas.39 Las compañías fusionadas también fueron capaces de modernizar su estructura corporativa en sus operaciones.

        La evidencia de que existe una relación entre el entorno y la estructura organizacional contribuye a explicar por qué tantos gerentes actuales están reestructurando sus organizaciones para hacerlas más simples, rápidas y flexibles. El deterioro de la economía mundial, la competencia global, la acelerada innovación de productos de la competencia y las crecientes demandas de calidad y entrega expedita por parte de los clientes son ejemplos de las dinámicas fuerzas del entorno.

        Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder a la rápida transformación del entorno ni a la incertidumbre que lo caracteriza. En consecuencia, seguiremos siendo testigos de cómo las organizaciones van volviéndose más orgánicas.

DISEÑOS organizacionales tradicionales
        Son un rotundo éxito entre los niños en edad escolar y cada mes se venden millones de ellas. ¿Ha escuchado hablar alguna vez de las Silly Bandz?40

Si tiene más de 15 años de edad, lo más probable es que no. Se trata de coloridas bandas de plástico que  conservan la forma que se les da al retorcerlas, y los pequeños sencillamente las adoran. La pequeña empresa que creó las Silly Bandz, BCP Imports, de Toledo, Ohio, aumentó su plantilla de empleados de 20 a 200 y contrató 22 líneas telefónicas adicionales para dar atención a los pedidos.
La persona responsable de tomar decisiones en la organización es Robert Croak, su presidente. Al tomar decisiones estructurales, los gerentes pueden elegir entre algunos diseños de uso común. En este capítulo describiremos los diseños organizacionales tradicionales y también algunos de los tipos más contemporáneos.
Cuando los gerentes diseñan una estructura, pueden elegir uno de los diseños tradicionales, los cuales tienden a ser más mecanicistas

Estructura simple
La mayoría de las empresas comienzan su historia como iniciativas empresariales con una
estructura simple, es decir, un diseño organizacional con poca departamentalización, amplios
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.41 Sin embargo, muy pocas compañías mantienen una estructura simple una vez que su fuerza laboral aumenta.
Cuando eso ocurre, la estructura tiende a volverse más especializada o formalizada; se introducen
reglas y regulaciones, el trabajo se especializa, se crean departamentos, surgen nuevos niveles
administrativos y la organización va haciéndose cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o divisional.
Estructura funcional
La estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales
similares o relacionadas. Es como si se aplicara una departamentalización funcional a toda la
organización.
Estructura divisional
La estructura divisional es una estructura organizacional conformada por unidades o divisiones independientes.42 En esta estructura, cada división tiene autonomía limitada y está encabezada
por un gerente divisional que tiene autoridad sobre ella y es responsable de su desempeño. Sin
embargo, en las estructuras divisionales la corporación matriz generalmente actúa como un supervisor externo con la función de coordinar y controlar a las distintas divisiones y a menudo les
proporciona servicios de apoyo, como de tipo legal y financiero.

Walmart, por ejemplo, tiene dos divisiones: ventas al detalle (constituida por Walmart Stores,
International, Sam’s Clubs y otras unidades) y la de apoyo (centros de distribución). Como se explicó en este capítulo, la estructuración y el diseño (o rediseño) organizacional son importantes labores gerenciales. Además, esperamos que se dé cuenta de que las decisiones organizacionales no son relevantes sólo para los gerentes de alto nivel. En realidad, los gerentes de todos los niveles tienen que enfrentar decisiones relativas a la especialización del trabajo, la autoridad o los tramos de control. En este capítulo continuaremos analizando la función de organizar y revisaremos los diseños organizacionales contemporáneos

ORGANIZACIÓN para la flexibilidad en el siglo XXI
            Muchas compañías están descubriendo que los diseños organizacionales tradicionales a menudo no son adecuados para el entorno actual cada vez más dinámico y complejo. De hecho, las organizaciones necesitan ser planas, flexibles e innovadoras; es decir, deben ser más orgánicas. Es por ello que los gerentes están encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo

Estructuras de equipos
                Larry Page y Sergey Brin, cofundadores de Google, crearon una cultura corporativa que organiza proyectos en torno a “equipos pequeños, pero altamente enfocados”.43 Las estructuras de equipos son aquellas en las que la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos de trabajo.44 En esta estructura, es esencial que se otorgue poder a los empleados, ya que no existe una línea de autoridad gerencial que fluya de la cima de la organización a sus niveles más bajos. En lugar de ello, los equipos de empleados diseñan y ejecutan el trabajo como les parece más adecuado, pero son responsables del desempeño laboral de sus áreas respectivas. Google descubrió que sus mejores equipos tienen cinco características en común: seguridad psicológica, confiabilidad, estructura y claridad, membresía significativa y propósito.45

                En las organizaciones de gran tamaño, la estructura de equipos complementa generalmente a una estructura funcional o divisional, y permite que la organización tenga la eficiencia de una burocracia y la flexibilidad propia de los equipos. Empresas como Amazon, Boeing, HP, Louis Vuitton, Motorola y Xerox, por ejemplo, usan mucho los equipos de empleados para mejorar la productividad 

Estructuras matricial y de proyectos
Otros diseños contemporáneos muy utilizados son la estructura matricial y la de proyectos. La estructura matricial asigna especialistas
provenientes de distintitos departamentos funcionales a trabajar en
uno o varios proyectos, dirigidos por un gerente de proyecto. (Vea
la figura 11-9). Un aspecto singular de este diseño radica en que da
lugar a una cadena de mando dual, porque los empleados de las organizaciones matriciales están sujetos a la dirección de dos gerentes que
comparten la autoridad, el gerente de su área funcional y el gerente del
producto o del proyecto. El gerente de proyecto tiene autoridad sobre
los integrantes funcionales que forman parte su equipo, en los aspectos que están relacionados con las metas del proyecto. Sin embargo,
cualquier decisión que tenga que ver con ascensos, recomendaciones salariales y evaluaciones
anuales suelen seguir siendo responsabilidad del gerente del área funcional. El diseño matricial
“quebranta” el principio de unidad de mando, según el cual cada empleado debe reportar únicamente a un jefe; no obstante, puede funcionar bien (y de hecho, lo hace) si ambos gerentes se
comunican con regularidad, coordinan las demandas laborales que se imponen a los empleados
y resuelven en conjunto los conflictos.46 Por ejemplo, las estructuras matriciales son comunes en
los entornos relacionados con el cuidado de la salud. Los terapeutas físicos podrían ser asignados
a diferentes programas: algunos ayudarían a que los pacientes geriátricos se recuperen de una
cirugía de reemplazo de cadera, mientras que otros podrían trabajar con pacientes del área de traumatología que han perdido uno o más miembros. Todos los terapeutas se reportan con el director
de rehabilitación física y también con los directores de sus especialidades.
Muchas organizaciones usan una estructura de proyectos, en la cual los empleados
trabajan continuamente en diferentes iniciativas. A diferencia de la estructura matricial, la
estructura de proyectos carece de departamentos formales a los que los empleados deban regresar al terminar un proyecto. En su lugar, éstos más bien aportan sus capacidades, habilidades y
experiencias específicas a otros proyectos. Asimismo, todo el trabajo que se lleva a cabo en las
estructuras de proyectos es realizado por equipos de empleados. Por ejemplo, en la empresa de
diseño IDEO, los equipos de proyecto se integran, se desintegran y se vuelven a integrar según
lo requiera el trabajo. Los empleados “se unen” a los equipos de proyecto porque les aportan las  capacidades y habilidades que exige el trabajo. Sin embargo, cuando el proyecto termina, los

trabajadores se concentran de inmediato en la ejecución del siguiente.47
Las estructuras de proyectos tienden a ser diseños organizacionales más flexibles, dado que
en ellos no hay la departamentalización ni la jerarquía organizacional rígida que pueden poner
trabas a la toma de decisiones o a la implementación de acciones. En esta estructura, los gerentes
fungen como facilitadores, mentores y asesores; minimizan los impedimentos organizacionales y
se aseguran de que los equipos cuenten con los recursos necesarios para llevar a cabo eficiente
y eficazmente el trabajo.